KUMOKUMO创始人姜浩文：创业到最后拼的是心力，烘焙行业就像曾经的新

在中国餐饮行业，相较于茶饮、火锅赛道，烘焙一直是一门甜美却不好做的生意。

烘焙产品在人们的生活中具有极高的存在感与需求度，但这一赛道的市场集中度与连锁化程度也偏低。哪怕是处于行业头部的鲍师傅、泸溪河，其小几百家的门店规模与门店数动辄上千的海底捞、蜜雪冰城等品牌比，仍有较大差距。

产品制作过程对人的依赖程度大，是影响烘焙行业规模化、连锁化的核心因素，姜浩文也在持续探索实现标准化的方法。

1992年出生的他来自“烘焙之乡”江西鹰潭，本科毕业于中央财经大学后，他在英国谢菲尔德大学获得了信息学硕士学位。按照父母设定的职业规划，姜浩文本应在金融行业一路进阶，但他却选择在餐饮领域摸爬滚打。

“上班时，我一打开电脑就犯困，但创业后，我每天就睡三个多小时，觉得一天24个小时根本不够用。”姜浩文向时代周报记者形容起自己的状态。痴迷创业的姜浩文大四时靠摆摊卖海鲜赚到了人生的第一个200万，几年后在上海开出“23度不太冷”海南椰子鸡火锅，一度成为打卡圣地。随后在烘焙行业阶段性洗牌期瞄准芝士蛋糕品类，成立品牌KUMO KUMO。

姜浩文。受访者供图。

2020年，主打现做芝士蛋糕的KUMO KUMO在上海徐家汇美罗城开出首店。采用了高饱和度橙色的门店装修、产品包装与购物小票，让KUMO KUMO快速抓住年轻人市场。同时，姜浩文也通过精简产品SKU、提高产品生产自动化水平等方式打磨门店模型，死磕经营效率。

目前，KUMO KUMO在全国18个省份共开设100多家门店，单店平均回本周期在约8个月，这样的表现在烘焙行业处于顶尖水平。其中，KUMO KUMO深圳罗湖口岸21平方米的门店4月销售额180万元，门店坪效达到约9万元。

姜浩文的烘焙版图也在进一步扩张。2023年6月，姜浩文推出的手作瑞士卷新品牌the Roll’lNG首店在上海开业，截至目前，该品牌全国门店数量为13家，门店月均销售额约140万元；今年2月，KUMO KUMO首次开放事业合伙模式；7月，KUMO KUMO首批海外门店也将在曼谷、墨尔本等地陆续开业。

在Foodaily FBIC2024全球食品饮料创新大会上，KUMO KUMO创始人姜浩文接受了时代周报记者的专访。“经营效率”是姜浩文在采访中频繁提及的词，他也分享了KUMO KUMO的事业合伙合作进度、未来业务规划，以及其对国内烘焙行业的观察。

以下为时代周报与KUMO KUMO创始人姜浩文的对话节选:

KUMO KUMO招牌产品

未来餐饮业的趋势一定是连锁经营

时代周报:今年2月，KUMO KUMO正式开放事业合伙模式，目前进度如何？

在事业合伙方面，我们把控得比较严。在KUMO KUMO运营架构、供应链和营运能力覆盖不到的地方，我们都不会开放事业合伙，因为这样不能给合伙人赋能。同时，我们还会确认合伙人的条件是否匹配。

在现在的事业合伙或者连锁经营业态中，品牌方的赋能是非常重要的。中国已经过了粗放型加盟的阶段。快招时代，一些品牌往往提供一个商标、收完加盟费，剩下的能管就管，管不到就再也不管，所以会造成加盟商在交完加盟费的一瞬间就跟品牌方站在对立面的情况。

我认为未来餐饮业发展的趋势一定是连锁经营，这背后，品牌方跟合伙经营方的共同成长非常重要，我们希望做一个长期的品牌。

时代周报:开放事业合伙后，KUMO KUMO如何保证产品质量与门店经营效率？

姜浩文:首先是保证门店拓张的节奏。假如品牌只是为了增长而增长，门店一下从100家开到200家、从200家开到400家，那么公司的组织架构一定跟不上。所以KUMO KUMO门店扩张会循序渐进，比如一个月开10家，第二个月开20家，到第三个月再开30家，这会是更健康的状态。

传统烘焙品牌通常是100多平方米的前店后厂模式，我们把面积缩小到了20平方米，租赁面积都是生产区域，消费者则是在我们的非租赁区域选购产品，所以我们门店的效率很高，门店投资成本也压缩在了50万~60万元。

我们也大幅精简了门店SKU数量和材料准备环节。SKU精简意味着烘焙损耗率的降低。传统烘焙门店需要在门店将芝士分切、化冻、做成浆状，而KUMO KUMO在工厂就把原料做成了预拌浆，门店端只用负责完成现烤、出炉、脱模环节。这既为消费者保留了“现做”的感受，同时预先完成了前90%的流程，大大提高了门店培训标准化程度。

我认为这些都是KUMO KUMO的竞争力。现阶段，如果还是用纯手工的方式做烘焙品牌，那“人”这个变量因素的影响会很大，产品的复制率会很低，品牌跨区域发展的培训压力也会非常大。

KUMO KUMO门店

从芝士蛋糕延伸到芝士烘焙

时代周报:芝士蛋糕是KUMO KUMO的大单品，但大单品的生命周期有限。为了突破单品店生命周期，KUMO KUMO采取了哪些措施？

姜浩文:虽然目前KUMO KUMO只有100多家店，但“晴天修屋瓦”非常有必要，要做国内烘焙第一品牌，我们肯定要提前拓品类布局，提供更刚需、复购率更高的产品。

KUMO KUMO的产品品类正在从芝士蛋糕延伸到芝士全品类甜品，再延伸到芝士烘焙。可颂、吐司、贝果等具有代餐属性的烘焙产品我们都在发力。KUMO KUMO将围绕“芝士”做一个“1+X”的产品矩阵，但SKU数量还是会严控在约20个。

时代周报:2024年KUMO KUMO有怎样的拓店规划？在不同的开店区域运营策略会有什么不同？

姜浩文:现阶段，KUMO KUMO主要考虑在一、二线城市加密布局。目前我们的门店都在购物中心，但线下还有社区商场、写字楼、交通枢纽和景点这类特殊渠道，我们还有非常大的线下拓店空间。

在不同位置的门店，我们的产品结构也会不一样。芝士蛋糕产品客单价高、复购率偏低，可颂、吐司等芝士烘焙产品则相反。所以我们购物中心门店的甜品产品比重会大于烘焙，社区门店烘焙产品的比重则会更高，写字楼门店我们可能会主打“烘焙+咖啡”的套餐，至于在特殊渠道，会主打伴手礼图景，零售产品的比重会比较高。

KUMO KUMO计划构建以芝士为中心的“1+X”产品矩阵

时代周报:KUMO KUMO将东南亚与澳洲作为出海首站的原因是什么？

姜浩文:出海东南亚，是因为当地的烘焙市场已经非常成熟，但他们的烘焙行业还不像国内这样竞争激烈。据我观察，目前新加坡的一个高人气烘焙品牌，核心卖点就是现做，因为当地还没有其他同行这么干。所以我判断，KUMO KUMO这种相对更有体验性的品牌，在东南亚会挺有竞争力。至于出海澳洲，则是因为我们的原产地工厂在那，在澳洲开店有利于我们深入上游供应链。

烘焙产品本来就是舶来品，出海不需要像火锅或者奶茶那样去解决市场教育问题。但我们需要做到品牌的差异化，因为目前发达国家的消费者可能还不那么能认可中国品牌。我认为未来中国品牌取胜的关键应该是经营效率。

时代周报:海外门店是直营还是事业合伙制？选址有何偏好？

姜浩文:不同国家地区选择的模式不一样。在泰国我们可能会选择事业合伙，在澳洲我们选择联营，在新加坡和美国我们可能会考虑直营。现阶段，KUMO KUMO海外门店的选址还是会以购物中心和购物中心的临街店铺为主。

现在的烘焙行业就像2017年的新茶饮

时代周报:近年来，一些曾经爆火的新式烘焙明星品牌陆续倒闭、收缩阵线，这让一些人对新式烘焙品牌的发展前景表示质疑，资本市场对赛道的热情也比较低。

姜浩文:前几年，资本市场对烘焙等领域都抱有一些过高的预期，所以才会在短时间内出现那么多网红品牌。但其实这些品牌的体量在整个行业的占比真的很小，人们对这些企业发展现状的了解，也容易导致对整个行业的误判。

这两年资本市场对烘焙赛道的态度确实更加谨慎，但这不重要。目前烘焙赛道的连锁化率与茶饮行业差距还比较大，而连锁化率低就是烘焙企业的最大机会，我们要做的是把握机会、做好品牌。品牌做好了，机构看到我们经营好，自然会关注我们。但拿融资只是结果，不是目的，品牌经营不好，拿融资没有意义，那都是负债。

时代周报:影响烘焙企业规模化扩张的因素是什么？

姜浩文:很多人觉得烘焙行业的产品壁垒低，但其实烘焙行业还没跑出全国品牌的原因恰恰是因为产品壁垒比较高。当然，这个壁垒是相较于茶饮行业而言。

目前茶饮领域的连锁化率已经超过了50%，行业高度内卷，今天哪个品牌出了新品，两周内这款新品基本在所有品牌的菜单上都能看到。相比之下，烘焙赛道无论是产品制作时间还是制作难度都要高于茶饮行业。产品的培训难度和标准化难度高是限制烘焙企业连锁化、规模化的一大因素。

时代周报:当前烘焙行业处于怎样的发展阶段？

姜浩文:我一直觉得目前的烘焙行业很像2017年时的茶饮行业。当时喜茶、奈雪刚开始全国化，每个省份地区也有自己的地域茶饮品牌。但发展到现在，当全国性的茶饮品牌用更强的产品力、品牌力和供应链优势覆盖到地方时，能够抗衡的区域品牌已经变得很少。我认为烘焙业的发展趋势会和茶饮行业一样。

时代周报:要提高连锁化、规模化程度，烘焙企业在经营方面还可以有哪些优化措施？

姜浩文:缩小门店面积、精简SKU都很重要。以KUMO KUMO为例，我们还在考虑提高生产的工业化程度。

除了在工厂预先调配原料从而降低门店端的操作难度，门店方面，过去搅拌原料时员工需要边测温边看时间，现在我们换了带温控与计时功能的智能化搅拌机；同时我们也在研发内部温度达标时就会自动断电的智能烤箱，这样就不需要员工耗时按流程断电操作。

我是门店端盘子出身，知道一个好的店长能够影响到一个店50%的利润，但是随着门店规模扩张，好店长的人选一定会越来越少，而对人的依赖就是规模化的一大阻力。当生产流程自动化程度越高，人对于产品品质的影响程度就越低，相应地，员工培训难度也就降低了。

按我的计划，未来KUMO KUMO门店的功能主要是产品交付与打造门店客户体验。我希望KUMO KUMO 90%的业绩都不受门店端影响，而是来自我们数字化系统的选址能力、对消费者偏好以及门店销售波峰谷峰的分析等等。

时代周报:过去横跨各行业的创业经历，对你目前的商业思路与心态有哪些影响？

姜浩文:其实创业到了最后，比拼的都是心力，最重要的其实是韧性，怎么样去看待和消化一次次的挫折很重要。而且创业一定要做自己热爱的事情，只有为热爱的事情，才能够做到不顾一切地努力。如果你只是想赚钱，那当这门生意有一点点不赚钱时，你可能就放弃了。

对我而言，餐饮就是我热爱的领域。一开始选择这个领域其实是因为想要改善生活，而这个行业的门槛相对来说比较低。但随着我的公司提供了越来越多的就业岗位、团队发展壮大、还有那么多消费者喜欢着我的品牌，我才真正找到了我的社会价值和意义感。我会觉得创业这件事真的不仅仅是赚钱那么简单，它背后的意义和价值非常的大。